Project Manager — це взагалі про що? Наталія Василенко має 5 років досвіду в рекламній індустрії та вже стільки ж років працює як Project Manager (PM) в ІТ.
Останні три роки з них — в ЕРАМ. Для підписниць Women UA спеціалістка розповіла про свою роботу на онлайнлекції, а “Смілива” записала тези. Далі — пряма мова спікерки Наталії Василенко.
Мій шлях в IT: курси і пошук роботи
Перед тим, як перейти з реклами в ІТ, я попередньо пішла на курси. Хоч у мене був практичний досвід роботи менеджером, та ціль цього кроку — піти на курси — була в тому, щоб, по-перше, систематизувати знання проєктного менеджера, а, по-друге, щоб дізнатися про якісь нові методології, які були дуже популярні в той час в ІТ (я пішла на курси скрам-майстра).
На відміну від ІТ, маркетинг та реклама не були такі структуровані в плані методологій. І це те, чого мені, не вистачало. Я читала загалом якісь сайти, але саме хотілося мати спілкування з людьми, які ведуть курси, які мають практичний досвід і можуть чіткіше розкласти.
Після того, як я закінчила курси, я почала шукати роботу. І скажу так, перехід зайняв десь близько 4 місяців.
Тобто десь 4 місяці, приблизно, я відправляла резюме і, напевно, так як кожен з вас, не отримувала ніякого відгуку. Дуже багато компаній шукають людей з досвідом. І цьому насправді є певне пояснення.
Ставлення до джунів
Джунів, або людей без досвіду, розглядають на проєкти, які уже поставлені на рейки. У яких, можливо, є уже проєктний менеджер, який зможе вас менторити. Якщо проєкт стартує повністю з нуля, і на якому треба, наприклад, повністю нова команда, на якому треба налагодити процеси, поставити комунікацію з клієнтами, то такі проєкти рідше візьмуть людину без досвіду, тому що, це як кинути людину, яка не вміє плавати. І це може мати певні репутаційні ризики для компанії і для самої людини, бо вона може просто вигоріти за декілька місяців або отримати дуже великий стрес.
Потрібно наразі враховувати, що з моменту повномасштабної війни ситуація на ринку України, та й загалом у світі, дуже змінилась. Якщо раніше Україна була дуже привабливою локацією для клієнтів, дуже багато хто заходив в Україну, дуже багато наймали… І був дуже великий попит на людей. Наразі ситуація змінилась, і є такі випадки, коли люди, які вже працювали в цій сфері, залишилися без проєктів і без роботи.
Старт для джунів став трішки складніший, тому що є люди, вже з досвідом в ІT, які без роботи.
Тому це теж треба пам’ятати і враховувати, що, можливо, цей час пошуку роботи, час відгуку на резюме, для джунів збільшився трішки. Це не означає, що не треба продовжувати надсилати резюме, перевіряти вакансії. Це просто ті реалії, які зараз існують, на жаль.
Людина-оркестр
Моя перша компанія в ІТ була невелика, в якій я стартанула як скраммайстер. Там в нас було на той момент всього 30 людей. Там була досвідченіша менеджерка, яка мене менторила і яка мені допомагала, до кого я могла звернутися.
Я почала з позиції скрамайстра, але по факту я була людиною оркестром, тому що я виконувала ролі скраммайстра, EBA, і продактовнера. Це теж треба враховувати, що в компаніях поменше зачасту менеджери поєднують в собі декілька ролей. Це має свої плюси і мінуси.
Мінуси в тому, що це для старту, для людини, яка, наприклад, ще не мала досвіду — це може бути дуже стресово, тому що дуже багато напрямків, які вам потрібно знати.
Плюс в тому, що, наприклад, я, коли уже далі, пропрацювавши в цій компанії два роки, я вирішила, що хочу рухатися далі, цей досвід дуже мені допоміг під час проходження співбесіди в іншій компанії і в працевлаштуванні, наприклад, в ЕРАМ. Тому що я мала уже не тільки теоретичні знання, а я мала і практичні, мала якийсь реальний досвід, який могла використовувати під час співбесіди.
Роль проєктного менеджера
«Процеси освічують шлях, стратегія дає світло, в кінці тунеля — проєктменеджмент. Це як двигун потяга, що рухає організацію вперед».
Я хотіла б підсвятити важливість ролі менеджера в проєкті чи в організації.
Проджектменеджмент для мене особисто — це про лідерство. Для мене це про «бути рольовою моделлю». Якщо ми, як менеджери, очікуємо від колеги чи то від команди певних якостей, завжди варто пам’ятати, що ми самі маємо їх проявляти.
Для мене це про ведення та розвиток. Менеджери не тільки роздають задачі, як дуже часто люблять вважати люди. Менеджери допомагають людям і командам навчатися і розвиватися.
Інколи вони можуть бути навіть менторами, особливо по софтскілах. Тому що бувають такі випадки, що технічні спеціалісти більше заточені на хардскілах і не завжди в усіх є розвинуті добре софтскіли.
У мене були такі випадки, коли у своїх командах я допомагала людям з тим, як вести комунікацію, як краще заменеджерити конфлікт, якщо це тім лід.
Навички проєктного менеджера
Проактивність
Це дуже важлива навичка для проєктного менеджера. Під проактивністю я маю на увазі не просто прийти і сказати: «От в нас проблема». А сказати: «У нас проблема, та ми маємо ще ось таке рішення», або «Давайте подумаємо на тим, як це вирішити».
Це також про формування команди. Не завжди є така можливість, залежить від проєкту, та якщо у вас є можливість обирати і наймати людей у свої команди, я би вам рекомендувала дуже активно в цьому брати участь. Тому що від того, яких людей ви візьмете в команду, буде залежати дуже багато під час процесу доставки продукту. Дуже важливо, яка всередині атмосфера в команді. Якщо команда працює злагоджено, в них і перформанс буде вищим.
Менеджмент очікувань
Проєктне менеджерство — це також про менеджмент очікувань. Важливо слідувати наступним принципам — прозорість, відкритість в комунікації та фокус не тільки на проблемі, а й на рішенні. Велика кількість недорозумінь трапляється через misscomunication, через те, що десь щось хтось не зрозумів, не запитав, не прояснив. Тому дуже важливо прочитати для себе, зрозуміти, що таке менеджмент очікувань і як з ним працювати.
Менеджмент таймлайну
Тут більше про те, що ми моніторимо наш план, ми моніторимо прогрес команди. Якщо є відхилення, ми це вчасно комунікуємо до клієнта, ми фокусуємо команду на тому, що ми можемо зробити, щоб покращити то, де ми є.
Ми проводимо роботу над помилками разом з командою, щоб наступного разу цього не повторилося або визначаємо, що ми можемо зробити, щоб це не повторилося. І ми також тримаємо фокус на тому, що ми можемо зробити, щоби досягти бажаної цілі.
Тобто чи то треба зменшити навантаження, чи здвинути дату? Тобто ці всі опції ми обговорюємо з командою і клієнтами.
Налаштування процесів
Project management — це також про налаштування і покращення процесів.
Тому дуже важливо менеджерам розуміти, які методології взагалі існують і про що вони. І я би рекомендувала вам почитати про методології, а якщо ви вивчили якусь методологію, подумати, в яких кейсах ця методологія краще застосовується. Ми як менеджери працюємо з командою і якщо ви бачите, що десь команда просідає по перформансу або є в процесах якісь речі, які сповільнюють команду, ви маєте розуміти, які інструменти ви можете використати для того, щоб допомогти команді.
Багатозадачність
Це найкраща подруга, менеджерка, яка буде з вами кожного дня, особливо, якщо у вас буде декілька проєктів. Це та навичка, яку потрібно мати, потрібно для себе розуміти, як ви з нею будете працювати.
Тому що, на жаль, це не про те, що у вас є одна задача, і ви на ній повністю сфокусовані. Навіть якщо ви прийдете як новачок, вам дадуть один проєкт, і ви будете лише на ньому працювати, всередині одного проєкту теж дуже багато різних задач.
Пріоритезація
Наступне — це вміння пріоритезувати. Воно випливає з багатозадачності, тому що вміння пріоритезувати дасть вам змогу проживати дні менш стресово, коли у вас буде летіти дуже багато різних запитів, якихось зустрічей.
Саме вміння пріоритезувати допоможе вам правильно розставити пріоритети і, знати, як, закрити те, що є дуже важливим.
Тому що встигнути все — це стратегія, яка не завжди спрацьовує. Тут у кожного свій досвід, але…
Якщо ви будете намагатися встигнути все, це може призвести до вигорання.
Про хардскіли
Я б хотіла сфокусуватися по окремих пунктах.
Менеджмент конфліктів
Я би порекомендувала пам’ятати, що конфлікт — це не завжди погано. Якщо це здоровий конфлікт, якщо правильно його заменеджити, то, я би сказала, що конфлікти — це можливості. Це можливості для розвитку, можливості для того, щоб подивитися на питання з іншого боку. Важливо просто розуміти, як правильно їх менеджерити.
Прийняття рішень
Це та навичка, яку важливо мати. Тому що прийняття рішень — це теж буденність менеджера. Від вас будуть очікувати різних рішень. Це можуть бути на рівні дейлі, дати відповідь команді на якесь питання, піти поговорити з замовником, прийняти рішення по тому, який тип контракту ви обираєте, яку задачу команда має брати першою. Ви маєте вміти приймати рішення.
Коли ви приймаєте рішення, варто пам’ятати про ціль і критерію успішності проєкту.
Тому що, як і в житті, опцій вирішення ситуації може бути декілька. І в кожної опції можуть бути свої плюси, можуть бути свої мінуси. І обираючи опцію А, ви втрачаєте опцію B, якісь плюси від опції B. Тому дуже важливо — тримати фокус. Не тільки вам як менеджерам, а щоб ви допомагали і командам це робити.
Приймаючи рішення, ми тримаємо фокус на цілі і критеріях успішності проєкту і намагаємося зрозуміти, як нам ця опція допоможе це досягти.
Тому що інколи бували ситуації, коли опція А крутіша, швидша, але вона не розв’яже нашу задачу на проєкті.
Методології
Не хвилюйтесь, якщо у вас немає практичного досвіду у всіх методологіях. Це нормально. Навіть в мене немає досвіду у всіх методологіях, тому що не всі методології популярні.
Є певні компанії, Скрам найпопулярніший, але, наприклад, така методологія, як Safe, Framework Safe, він часто зустрічається в великих інтерпрайзах, він рідко коли зустрічається в маленьких компаніях. Тому це не критично, що у вас не було досвіду.
Важливо просто розуміти, що він існує, важливо розуміти, які його плюси, мінуси.
Делегування
Це такий був якийсь певний інсайт для мене під час, коли я почала працювати менеджером. Ви, як проєктний менеджер, не думайте, що ви все маєте вирішувати тільки ви. У вас є команда, яка має теж приймати участь в прийнятті рішень.
Тобто ви делегуєте команді прийняття якогось рішення. Пам’ятайте, що навіть, якщо ви делегуєте, відповідальність за результат лежить на вас. Тому при делегації варто періодично чекати прогрес з людиною чи з командою, якій ви це делегували. Тобто не так, що ви віддали та на три місяці забули. Спробуйте мати кетчап, який має на увазі періодичні коротенькі зідзвони, можливо, з людиною чи з командою, щоб звіритися, як вони рухаються стосовно цього питання.
Quality Gates
Тут не всі проєкти потребують менеджера з технічним досвідом.
Є проєкти, які потребують, і це нормально. Є проєкти, яким це не є обов’язковим критерієм. Моя особиста точка зору, що мати хоча б таке базове знання по Quality Gates важливо. Я би також порекомендувала вам почитати, розуміти різницю між Front-End, Back-End, що таке API.
Обрання в команду
Якщо у вас є можливість обирати людей в команду, проводити співбесіди разом з вашим лідом, приймайте участь. Допомагайте, тому що допомога лід перевіряє зазвичай технічні аспекти. Ви як менеджер можете перевірити софт-скіли людини, особливо якщо ви шукаєте сеньорну людину в ваш проєкт.
Також, коли ви будете формувати свою команду, пам’ятайте про таке поняття як seniority pyramida. Не кожен член вашої команди має бути сеньором, дуже скіловим чи майже лідом. Тому що це все залежить від цілей і складностей проєкту. Наприклад, бувають такі проєкти, на яких всі мають бути дуже скіловими сеньорами.
Але тут треба пам’ятати, що якщо у вас команда з п’яти людей, і всі вони сеньори. І таким людям буде тяжче швидше прийти до якогось рішення, тому що у кожного буде якась своя експертиза, якась своя точка зору. І не всі, можливо, будуть йти відразу на якісь компроміси або приймати пропозицію іншої людини. Тому якщо проєкт дозволяє, краще будувати піраміду таким чином, щоб у вас було декілька сеньорних людей, декілька мідлів і декілька джунів.
Чому це важливо? Тому що в якийсь період, якщо проєкт довготривалий, то люди в якийсь момент захочуть змінити проєкт. Наприклад, сеньори захочуть рости далі, і вони можуть піти на інший проєкт. А у вас вже буде мідл, який теж пропрацював рік, і, умовно кажучи, такий мідл, який переходить в сеньора.
І автоматично у вас буде джун, який вже з джуна переходить на мідла. Таким чином, ви будете краще покривати трішенкейси (ситуації, коли людина вирішує покинути ваш проєкт). Більшість людей любить розвиватися, тому, наприклад, джун, який у вас стартанув, і він може перерости з джуна на мідла, з мідла на сеньора, тобто оцей шлях перебування на проєкті буде довший.
Ще трошки інсайтів наостанок
Важливо мати навичку думати на ходу, думати, брейнштормати, запитувати. Важливо не губитися в ситуаціях, в яких ви от прямо зараз не знаєте відповіді.
Ви теж є частиною команди, ваша задача — тримати клієнта задоволеним, а також ваша задача — підтримувати і оберігати команду. Це моє персональне бачення.
І останнє — намагайтесь практикувати стратегію win-win в переговорах, почитайте про неї, це така зараз стратегія, яка набуває популярності. Я би не сказала, що вона дуже легка в практичному використанні, але я для себе намагалась її практикувати навіть в особистому житті, якщо на проєкті ще не було якихось випадків, коли я могла її застосувати.
Відповіді на питання від Наталії Василенко слухайте в відео на Youtube
Цей матеріал підготовлено за підтримки «Української Феміністичної Мережі за Свободу й Демократію» Ukrainian Feminist Network в межах програми співпраці з Urgent Action Fund for Women’s Human Right (UAF WHR). Зміст матеріалів не обов’язково відображає думку UAF WHR.
